Fully Remote: Wie kann Mitarbeiterbindung und -kommunikation trotzdem gelingen?
Während nun einige Firmen Homeoffice-Angebote einschränken, gibt es auch jene, die Fully Remote operieren. Wie das geht, erzählten uns die Simpleclub-Gründer.
(Bild: fizkes/ Shutterstock.com)
Die Dating-App Grindr tat im August dieses Jahres, was schon einige Unternehmen nach dem Ende strikter Coronamaßnahmen getan haben: Sie kündigte an, dass bald (wieder) die zeitweilige Anwesenheit der Angestellten im Firmengebäude für die Arbeitserfüllung durchgesetzt wird.
Im Falle von Grindr betraf dies auch Personen, die während der Coronapandemie als "Fully Remote"-Arbeitskräfte eingestellt wurden. Manche von ihnen hätten für die neue Regelung auch umziehen müssen. Grindr bot hierfür Hilfen an. Das Ende vom Lied? Rund die Hälfte der Angestellten von Grindr kündigten ihren Job, um die Rückkehr ins Büro nicht mitmachen zu müssen.
Rückabwicklung der Ausnahme
Selbst wenn Grindr mit seiner Ankündigung sogar gezielt dafür sorgen wollte, dass einige Menschen das Unternehmen verlassen, stellt sich die Frage, ob das Unternehmen nicht auch unterschätzt hat, wie viel wert einigen Angestellten das Homeoffice und ein Fully-Remote-Job mittlerweile sind. Zugleich gehört Grindr aber wohl auch zu denjenigen Unternehmen, die bereits einen Status mit Büroanwesenheit gelebt hatten, zu dem man nach eingeräumten Ausnahmen gerne zurückkehren wollte. Gelernt ist gelernt, gelebt ist gelebt. Dass es aber längst auch andere Unternehmen gibt – solche, die erst gar nicht mit der klassischen Büroanwesenheit begonnen haben oder sie schnell verwarfen – zeigt, dass sich traditionelle Arbeitsmodelle im Internetzeitalter ohnehin auf dem Prüfstand befinden.
Inwieweit Unternehmen, die Fully-Remote operieren, trotzdem auch Mitarbeiterverbundenheit und einen regen Austausch fördern wollen, kann etwa am Beispiel des digitalen Bildungsanbieters Simpleclub verfolgt werden. Die beiden Gründer Nicolai Schork und Alexander Giesecke haben heise online erklärt, wie "Fully Remote" für das Start-up aussieht und welche Maßnahmen es ergreift, damit trotzdem ein Gemeinschaftsgefühl in der Belegschaft entstehen kann.
Wie kam es zum Arbeitsmodell Fully Remote bei Simpleclub?
Nicolai Schork: Wir arbeiten eigentlich schon von Anfang an remote – also seit der Gründung. Grund dafür war, dass Alex und ich in unterschiedlichen Städten studiert haben; Alex in Karlsruhe und ich in München. Als wir noch zu zweit waren, mussten wir quasi schon remote arbeiten. Und wir haben dann irgendwann angefangen, die ersten Mitarbeiter einzustellen, die dann teilweise auch von anderen Städten aus gearbeitet haben.
Es gab eine ganz kurze Phase, in der wir ein Büro in Berlin hatten. Das Interessante daran war aber, dass wir zunächst selbst gar nicht in Berlin waren, sondern nur unser Team in Berlin gearbeitet hat. Das waren also fünf, sechs Leute in einem Büro, aber wir waren nach wie vor in München und Karlsruhe.
Zu uns haben dann ständig Leute gesagt, dass wir ein Büro haben müssen, weil wir ein Unternehmen aufbauen. Macht man das, braucht man ein Büro – man müsse ja auch bei seinen Mitarbeitenden sein. Wir haben dann auch die Entscheidung getroffen, dass wir das umsetzen und sind selbst nach Berlin gezogen.
Ein Jahr haben wir das ausprobiert und in Berlin gewohnt. Wir sind fast jeden Morgen ins Büro gefahren – was schon eine Stunde gedauert hat – haben dort dann acht, neun oder auch mal zwölf Stunden gearbeitet und dann mussten wir wieder diese Stunde zurückfahren. Wir sind wirklich einfach so in diesen Trott gerutscht. Die zwei Fahrstunden kamen uns dann schon wie Verschwendung vor. Dadurch haben wir nach einiger Zeit gemerkt, dass das eigentlich nicht die Freiheit und der Lifestyle ist, wie wir uns das vorstellen.
Für uns ergab sich daraus die nächste Entscheidung: Wir wollen eine deutlich größere Freiheit haben – wie wir arbeiten, wo wir arbeiten, wie wir unseren Arbeitsalltag gestalten.
Das Wichtigste für uns war dann aber auch zu sagen: Wir wollen das ebenso für unser Team.
Gab es denn etwas, was ihr nach der Erfahrung mit dem Büro trotzdem nicht missen wolltet?
Alexander Giesecke: Um das einmal deutlich zu sagen: Wir sind keine radikalen Verfechter der Remote-Arbeit. Wir kennen auch viele andere Gründer, die eine komplette Office-Kultur haben und das ist super cool. Für uns gibt es da nicht die perfekte Wahrheit oder Antwort: Wir sagen nicht: Fully Remote, Fully Office oder Hybrid sind das jeweils Beste. Es kommt aus meiner Sicht sehr darauf an, was für eine Kultur man aufbauen will und welche Leute man da auch mit im Boot hat.
Für uns war Fully-Remote einfach persönlich super wichtig und relevant. Und deswegen haben wir von Grund auf angefangen, diese Strukturen aufzubauen.
Als Vorteil des Büros sehe ich aber, dass man sich mehr persönlich gesehen hat und damit auch diesen berühmten Flurfunk hat. Allerdings haben wir auch das Revue passieren lassen: So unersetzbar wie den viele darstellen, ist der gar nicht.
Über Slack-Channels und Google-Meets konnten wir ihn auch bewusst herstellen. Ganz verloren geht der also auch bei Fully Remote nicht.
Ihr macht klar, dass auch die Einstellung der Angestellten eine große Rolle spielt. Wie ist denn etwa die Altersstruktur eurer Angestellten? Habt ihr zum Beispiel viele junge Menschen an Bord, die eine althergebrachte Büro-Kultur kaum oder gar nicht kennen?
Schork: Wir haben heute schon eine sehr diverse Altersstruktur – also nicht nur junge Leute. Aber ich glaube, dass man als Start-up immer irgendwie eine "junge Kultur" lebt. Wir haben auf jeden Fall einige Leute dabei, die die Büro-Präsenzkultur gelebt haben, aber sich trotzdem heute aktiv dafür engagieren, in die Remote-Kultur zu gehen.
Wie wird die Remote-Kultur bei euch gestaltet? Welche Tools nutzt ihr dafür?
Schork: Wir nutzen mittlerweile Slack. Lustigerweise haben wir sehr lange ohne ein vergleichbares Tool wie Slack remote gearbeitet; sehr viel über E-Mails. Da gab es das aber auch noch nicht in der heutigen Form. Wenn wir heute zurückblicken, ist es eigentlich verrückt, wie wir ein Jahr lang remote gearbeitet haben, ohne ein Tool wie Slack.
Wir nutzen außerdem noch typische Tools wie Google Docs und Miro. Intern machen wir gar nichts mehr mit Mails und nutzen für Calls Google Meet.
Arbeitet ihr mit einem festen Meeting-Schema?
Giesecke: Wir haben tatsächlich eine Frequenz in der Firma etabliert – zurückgehend auf einen Beitrag zu dem Thema, den wir gelesen hatten. Business Angels, die mit uns zusammenarbeiten, wie etwa Flixbus, die mehr als 1.000 Beschäftigte haben, haben uns auch zu so einem System geraten. Konkret heißt das: Es ist wichtig, dass klar definiert wird, was die Herzschläge des Unternehmens sind. Für uns heißt das zum Beispiel, dass jedes Quartal ein Leadership-Meeting stattfindet, um die Ziele für das nächste Quartal zu besprechen. Das passiert dann auch im Real-Life, weil wir damit bessere Erfahrungen gemacht haben.
Über die leitenden Mitarbeiter werden diese Ziele dann wiederum online in die einzelnen Arbeitsgruppen gegeben. Diese Ziele sind auch immer in einem OKR-Sheet (Objectives and Key Results) für alle ablesbar.
Eine andere Frequenz sind dann unsere wöchentlichen Teammeetings (Weeklys), die in der Regel für den Montag angesetzt sind. Dazu gehören etwa unser CEO-Meeting und ein Leadership-Meeting in größerer Runde. Und parallel dazu haben die verschiedenen Teams ihre Kick-Off-Meetings. Manche Teams arbeiten auch in Sprints – ob sie sich nun einmal pro Woche oder alle zwei Wochen treffen, entscheiden sie selbst.
Diese Team-Frequenzen laufen immer durch und die kennt auch jeder – und die finden nur online statt.
Diese wiederum ergänzen wir dann aber auch mit persönlichen Get-Togethers und Get-Together Budgets. So ein Budget erhält jede:r bei uns und damit können sich Gruppen zum Beispiel zusammenschließen und zusammen in einen Coworking-Space gehen oder auch gemeinsam nach Mallorca fliegen und von dort aus arbeiten.
Für so etwas haben wir auch ein People-Team, das versucht, die Get-Togethers zu unterstützen. Begleitet wird das auch durch einen Slack-Channel, wo etwa auch Bilder der Get-Togethers geteilt werden. Das ist eine richtige Kultur geworden – die Leute feiern das richtig.
Mit euren Budgets können die Angestellten also individuell Get-Togethers gestalten. Was steht ihnen dafür konkret zur Verfügung?
Schork: Das ist pro Quartal ein dreistelliger Betrag. Der darf auch für Weiterbildungen genutzt werden. Die Nutzung hinterfragen wir regelmäßig und haben den Betrag auch schon mehrfach angepasst.
Gibt es denn bei euch feste Arbeitszeiten – also irgendein Korsett – indem sich trotzdem alle bewegen müssen? Und da ihr die Montags-Meetings genannt habt: Wird davon zum Beispiel auch mal abgewichen, weil Angestellte eine sogenannte Vier-Tage-Woche fahren?
Schork: Wir haben tatsächlich keine festen Arbeitszeiten – das ist sehr teamabhängig.
Zum Beispiel gibt es im Produkt- und Tech-Team morgens um 10 Uhr ein Stand-up-Meeting. Darauf hat sich das Team geeinigt. Die könnten das aber auch ganz anders gestalten.
Die Regel, die solche Freiheiten begrenzt, ist jene: Du kannst komplett frei arbeiten – wann du willst – aber du musst auf dein Team achten und dafür sorgen, dass dein Team produktiv ist. Das führt dann eigentlich schon automatisch dazu, dass es keinen Sinn ergibt, dass ich nur nachts arbeite. Solange ich darauf achte, dass ich mit meinem Team im Einklang und greifbar bin, kann ich im Prinzip machen, was ich möchte.
Giesecke: Bezüglich der Vier-Tage-Woche: Wir haben ab und zu mal Beschäftigte, die nicht Vollzeit arbeiten oder das auch gar nicht dürfen, wie etwa Werkstudierende – für die müssen Arbeitszeiten auch genau getrackt werden.
Wir haben für uns aber gemerkt: Wir wollen vor allem Menschen in Vollzeit bei uns haben, die fully committed sind. Gerade in einem Start-up hat jede einzelne Person einen großen Einfluss auf den Erfolg. Der Job darf dann nicht nur wie ein Nebenjob begriffen werden. Ob jemand nun 40 oder 35 Stunden die Woche arbeitet, ist für uns dabei aber egal: Die Erreichung der Ziele, die wir im OKR-Sheet aufgeschrieben haben, sind der Nordstern. In dieser Hinsicht betreiben wir auch kein Mikromanagement. Wir gehen davon aus, dass anhand des OKR-Sheets Projekte entwickelt und verfolgt werden. Die einzelnen Zwischenschritte trackt jeder für sich selbst.
Und um das auch deutlich zu machen: Fully Remote klingt so nach Laissez-faire, aber wir sind absolut keine Laissez-faire-Typen. Wir wollen High-Performer:innen einstellen und diesen Menschen geben wir dann auch die vorher genannten Freiheiten. Wir erwarten diese intrinsische Motivation, Vollgas zu geben und bieten dafür die maximale Freiheit am Arbeitsplatz, weil dann ist es nicht mehr unser Recht zu sagen, wer wann Urlaub nehmen darf.
Schork: Was zum Beispiel auch heißt: Bei uns gibt es kein Urlaubstage-Budget – wir haben Unlimited Vacations. Man hat natürlich seinen gesetzlichen Anspruch, darüber hinaus kann aber noch mehr Urlaub genommen werden, wenn das mit der Arbeits- und Zielerfüllung vereinbar ist.
Trotzdem ist auch der Arbeitgeber in der Pflicht, auf die Gesundheit der Beschäftigten zu achten. Wie sieht es also mit Wochenendarbeit und anderem aus? Müssen eure Angestellten immer erreichbar sein?
Schork: Nein. Wir sind da tatsächlich in der Pflicht und reflektieren das auch mit den Teamleiter:innen. Es gibt Menschen, die extrem motiviert sind. Denen muss man dann manchmal tatsächlich auch sagen: Ich will nicht, dass du Samstag und Sonntag arbeitest. Es ist wichtig, mal nicht zu arbeiten und auch den Kopf komplett frei zu bekommen.
Wir tracken auch tatsächlich penibel, ob unsere Mitarbeitenden die gesetzlich zugesicherten Urlaubstage nehmen. Wenn wir sehen, dass in manchen Teams diese Tage nicht genommen werden, müssen wir nachsteuern und natürlich selbst mit gutem Beispiel vorangehen
Habt ihr denn den Eindruck, dass ihr eure Angestellten und deren Motivation über die Distanz hinweg gut einschätzen könnt?
Giesecke: Das ist eine gute Frage. Wir waren uns am Anfang nämlich auch gar nicht sicher, ob wir das können. Es wurden bei uns ja auch immer mehr Mitarbeiter – mittlerweile arbeiten rund 100 Menschen bei uns.
Wir haben aber – denke ich – inzwischen tatsächlich ein sehr gutes Gefühl dafür, wie das Sentiment im Team ist, weil wir auch eine wirklich absolut tolle Personalchefin haben, die das mit dem Team echt klasse macht.
Um einen besseren Einblick zu erhalten, machen wir unter anderem regelmäßig Umfragen. Und es gibt einige Kanäle, über die klargemacht werden kann, ob Menschen gerade unzufrieden oder zufrieden sind.
Was uns aber auch sehr hilft und letztendlich zur Klarheit führt, ist unser großes Team-Meeting, das wir einmal im Jahr durchführen.
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Ihr trommelt einmal im Jahr alle eure Angestellten für eine Woche zusammen?
Giesecke: Ja, wir treffen uns beispielsweise nächste Woche für ein paar Tage in Barcelona. Bei diesen Treffen sehen sich einige unserer Angestellten dann oft auch zum ersten Mal live und in Farbe.
Seit wann macht ihr diese Meetings und was genau steht dort im Vordergrund? Nur gemeinsamer Spaß?
Schork: Wir machen das eigentlich schon immer so – am Anfang betraf das dann nur etwa fünf Leute und wir haben uns bei Alex in Karlsruhe getroffen. Schon da haben wir für uns festgestellt, dass uns das guttut. Dann gab es eine Zeit lang auch mal Formate, die wir vierteljährlich gemacht haben. Aber nun hat sich mit rund 100 Leuten das jährliche Treffen etabliert. Dabei bekommen wir mittlerweile auch von einer Agentur Unterstützung bei der Organisation.
Giesecke: Anfangs besprechen wir dort dann tatsächlich ein paar Sachen, die mit der Arbeit zu tun haben – teilweise haben wir dafür in der Vergangenheit auch zu viel Zeit geblockt und das gelernt und adaptiert. Danach kann man dann gemeinsam verschiedenen Angeboten nachgehen. Die einen wollen zum Beispiel die Stadt erkunden, die anderen an den Strand gehen. Da kann man dann ganz locker Zeit miteinander verbringen und sich besser kennenlernen.
Gab es schon Angestellte bei euch, die mit Fully Remote in dieser Form nicht klargekommen sind?
Giesecke: Klar gab es das bei uns auch mal. Wir gehen damit aber sehr offen um und wollen zum Beispiel mit den Get-Together-Budgets gegensteuern. Dann können die Leute sich mit anderen zusammentun und sich beispielsweise einen Platz im Coworking-Space mieten. Das muss offen angesprochen werden und dann gibt es auch Lösungen.
Ihr habt trotz des sehr freiheitlichen Ansatzes doch einige Pflicht-Meetings auf eurem Zettel. Meetings stehen aber an sich oft schon in der Kritik – nutzen nicht allen Teilnehmenden, langweilen oder es sind schlicht zu viele, ob nun vor Ort oder Remote. Wie geht Ihr damit um?
Giesecke: Wir lassen in der Hinsicht tatsächlich nichts unangetastet und haben auch schon alles wieder aus unserem Kalender geworfen und erneut geschaut, was tatsächlich funktioniert. Wir kommunizieren das nicht nur nach außen so, sondern auch nach innen: Wir befinden uns auf einer Reise – einer Lernreise. Wir versuchen also auch ganz offen in den Teams Formate zu überarbeiten, wenn sie uns nicht mehr helfen.
Für den gegenseitigen Austausch haben wir ansonsten auch die "Simple-Sessions" etabliert. In denen können wir je nach Interesse voneinander lernen. Zuletzt gab es einen Spanisch-Crashkurs, da unsere Reise ja nach Barcelona geht. Die Sessions sind nicht verpflichtend, aber auch von aktuellen Ereignissen oder Learnings getrieben.
Die Mitarbeiterfluktuation gibt auch Auskunft darüber, wie gut ein Unternehmen sich aufstellt. Wie ist das bei euch?
Giesecke: Die Fluktuation ist bei uns sehr gering. Ein Kommilitone, der zusammen mit uns angefangen hatte, war acht Jahre lang dabei. Einige sind seit der ersten App-Version von 2016 dabei und können auch von den vielen Ups und Downs erzählen, die wir schon erlebt haben. Nachdem wir nun bei einer wesentlich größeren Mitarbeiterzahl gelandet sind, bemühen wir uns aktuell gezielt darum, Entwicklungspfade zu bauen – für jeden. Wir wollen kein Hire and Fire, wie das in einigen Start-ups üblich ist, sondern eine langfristige Zusammenarbeit mit echter Entwicklungsperspektive.
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Wir blickt ihr nun nach all den Jahren mit "Fully Remote" auf das Thema zurück, bzw. was habt ihr am stärksten verändert im Laufe der Zeit, weil es nicht gut funktioniert hat?
Schork: Ich glaube, das Wichtigste ist, dass du genau das richtige Maß an Kommunikation triffst, damit Fully Remote gelingt. Du musst einfach lernen und verstehen, wie du wächst und wie du kommunizierst.
Unsere Slack-Nutzung ist da ein gutes Beispiel. Ab einer gewissen Größe macht es keinen Sinn, dass jede Kommunikation in einem Channel stattfindet, in dem alle Mitarbeiter drin sind. Damit würdest du die Leute nur die ganze Zeit ablenken und mit Infos überfrachten, die gar nicht für alle relevant sind. Das andere Extrem wäre, dass du nur privat schreibst. Dann findet gar kein Informationsaustausch mehr statt und die Transparenz fehlt. Hier die richtigen Kanäle und Kommunikationsweise zu etablieren, ist der Schlüssel und gleichzeitig die größte Herausforderung.
(kbe)