IT-Projekte scheitern öfter, als sie müssten. Ein Interims-Projektmanager kann in Not geratene Vorhaben oft noch retten.
Obwohl am Chaos-Report der Standish Group immer wieder Kritik geäußert wird, kann er doch als Indikator dafür gelten, dass Probleme in IT-Projekten sehr verbreitet sind. Der Studie nach erleben nur 29 Prozent aller IT-Projekte einen erfolgreichen Abschluss. Dem stehen 19 Prozent gegenüber, die völlig missraten, und 52 Prozent, die zumindest den Kosten- oder Zeitrahmen sprengen oder minderwertige Qualität abliefern (siehe Kasten „Die Kunst des Scheiterns: sechs Beispiele“).
Es gibt zahlreiche Ursachen für das Scheitern. Klassiker sind der fehlende Einbezug des Benutzers sowie unklare oder unvollständige Anforderungen und ihre häufige Änderung. Zu den weiteren negativen Einflussfaktoren zählen komplizierte Stakeholder-Konstellationen (IT- versus Fachseite), eine dezentrale Leistungserbringung, mangelnde Synchronisation mit übergeordneten Organisations- und IT-Zielen sowie eine fehlende Ende-zu-Ende-Betrachtung über die Auswirkungen, die IT-Veränderungen innerhalb der Organisation haben (siehe Kasten „Zehn Gründe, warum IT-Projekte misslingen“).
Grob umrissen durchläuft ein IT-Projekt in der Krise – vor dem endgültigen Kollaps und den damit einhergehenden Auflösungserscheinungen bei Moral, Projektorganisation und Zielerreichung – meist die folgenden vier Phasen.
Erste Phase, Stakeholder- oder Leitungskrise: Persönliche Überforderung oder Konflikte beeinflussen – verdeckt oder offensichtlich – grundsätzliche Entscheidungen zur Projektdurchführung. Das kann sich beispielsweise in einem ernst zu nehmenden Vertrauensverlust zwischen den Parteien äußern.
Zweite Phase, Strategiekrise: Wenn klare Ziele für das Projekt fehlen, verzögern sich die Reaktionen bei Planung und Priorisierung oder sie werden inkonsistent. Oft ist das der Fall, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.
Dritte Phase, Meilensteinkrise: Eine fehlende oder fehlerhafte Strategie schlägt auf das operative Tun durch; Termine werden gerissen, das Budget explodiert, die Qualität leidet, der Kunde wird nicht mehr mitgenommen.
Vierte Phase, Ergebniskrise: Leitung, Projektorganisation und Auftraggeber merken, dass sich die Projektziele in einer oder mehreren Dimensionen (Zeit, Budget, Qualität, Nutzerakzeptanz) nicht mehr oder nur noch mit unverhältnismäßigem Aufwand erreichen lassen. Betrifft es alle Zieldimensionen, folgt unweigerlich der Kollaps.
Notfallmaßnahmen in acht Schritten
Wenn ein Projekt ins Trudeln gerät, ist ein strukturiertes und planvolles Vorgehen notwendig, um den Absturz doch noch abzuwenden (Abb. 2).
Selbst wenn ein Projekt in eine schwere Krise geraten ist, lässt es sich meist noch drehen und vor dem endgültigen Abbruch bewahren. Dafür muss ein kompetenter Ersthelfer in Gestalt eines Interims-Projektmanagers her, der in der Lage ist, der Sache mit Sinn und Verstand zu Leibe zu rücken (siehe Kasten „Eigenschaften eines guten Ersthelfers“). Eine planvolle Projektrettung gelingt in den folgenden acht Schritten (Abbildung2).
Schritt eins, Gefahrenzone erkennen: Am Unglücksort angekommen, muss der Ersthelfer zunächst die Probleme erkennen und eingrenzen. Anhaltspunkte können harte Symptome sein wie etwa Budget- und Zeitüberschreitungen, mangelnde Transparenz hinsichtlich Risiken und Projektfortschritt, Differenzen bezüglich Leistungsgegenstand und Mitwirkungspflichten, lückenhafte Qualität und eine Inflation von Changes.
