Digitalisierung im Unternehmen: Chef, CDO oder Digitalsierungsteam?
Das D-Team
Im ersten Teil unserer Serie ging es darum, warum Digitalisierung Chefsache ist. Nun stellt sich die Frage, wer die Digitalisierung im Unternehmen umsetzt.
Diese Artikelserie folgt weiter dem Bitkom-Leitfaden „In 10 Schritten digital“. Der zweite Schritt lautet dort: „Stellen Sie ein Digitalteam auf.“ Weiter heißt es: „Benennen Sie gegebenenfalls einen Digitalverantwortlichen – in Konzernen heißt eine solche Position Chief Digital Officer (CDO).“ Aber wann das sinnvoll ist, bleibt offen. Zudem: Eine klassische Führungsrolle auf C-Level und ein Team – ist das nicht ein Widerspruch?
Der Posten des CDO ist seit dem Beginn des Digitalisierungs-Hypes en vogue. Wikipedia beschreibt den CDO als „Position in der obersten Führungsebene von Unternehmen (C-Level-Position), die für die Planung und Steuerung der digitalen Transformation eines Unternehmens oder einer Organisation verantwortlich ist“. Es geht also um die digitale Transformation, eine erhebliche Veränderung im Geschäftsbetrieb bis hin zu einer umfassenden Verwandlung des Unternehmens, nicht nur um Digitalisierung im Sinne von: „Wir archivieren Rechnungen jetzt elektronisch.“
Die Rolle des Chief Digital Officer
Aber fällt Transformation nicht in die Zuständigkeit des CEO [1]? Die Computerwoche spekuliert, ob der CDO womöglich der CEO der Zukunft ist: „Sein Know-how liegt neben IT-Wissen vor allem in Betriebswirtschaft, Marketing, E-Commerce sowie Projektmanagement. Das zeigt die strategische Dimension der Position, aus der sich vielleicht der CEO der Zukunft entwickelt.“ Detlev Neumann betont in der Telekom-Publikation „Digitaler Mittelstand“ die weitreichenden Kompetenzen des CDO, seine maßgeblichen Befugnisse und den nötigen Spielraum in Budgetfragen (diese und weitere Onlinepublikationen zum Thema finden Sie über „Alle Links“). Der CDO hat somit eine andere Aufgabe als ein CIO oder CTO, die vor allem die Technik im Blick haben.
Das Onlinemagazin Gründerszene argumentiert, dass es kaum ein Manager schafft, sich neben dem operativen Geschäft den Herausforderungen der digitalen Transformation zu stellen. Damit ist klar: Die Aufgaben des CDO sind Aufgaben des Geschäftsführers, und wenn der damit überlastet ist, muss ein CDO her. Ob die Überlastung zeitlich oder durch mangelnde Kompetenz begründet ist, bleibt hier offen.
Doch ob ein Unternehmen nun einen Digitalverantwortlichen braucht, ist damit immer noch nicht wirklich geklärt. Aber es gibt ein paar Anhaltspunkte.
Das Einmaleins des CDO
Erstens: Für einmalige Veränderungen braucht man keinen CDO.
Die Auswirkungen der digitalen Transformation sind andauernd und nicht vorübergehend. Wer lediglich seine Buchhaltung von Papier auf Digital umstellen will, kann sich einen Berater, Dienstleister oder Projektmanager für die Umstellung holen. Aus eigener beruflicher Erfahrung sei aber betont, dass die digitale Transformation keineswegs ein flüchtiges Phänomen ist.
Es gibt eine Ausnahme: Wenn der CDO nicht die Aufgabe hat, Dinge zu transformieren, sondern Menschen, dann kann diese Aufgabe durchaus irgendwann erledigt sein. Gemeint ist damit, die digitale Denkweise in die Köpfe der Menschen im Unternehmen – allen voran den des Chefs – zu bringen.
Zweitens: Größe spielt durchaus eine Rolle.
Es sind eher Unternehmen mit größerem Börsenwert, die einen CDO beschäftigen, als mittelgroße Unternehmen. Tatsächlich drehen sich die meisten CDO-Diskussionen um Konzerne, mittelständische Unternehmen sind unterrepräsentiert – eine Lücke, die wir hier zu schließen versuchen.
Einen weiteren Ansatz kann man sich bei Konzernen abschauen: die Gründung einer eigenständigen Digitaltochter. So hat der Essener Chemiekonzern Evonik eine Tochtergesellschaft für die digitale Zukunft gegründet, deren Chef zugleich als CDO im Konzern alle Digitalisierungsaktivitäten managt. Hier gibt es eine interessante Aufgabenverteilung: einerseits Raum für digitale Innovation in der Digitaltochter, andererseits die Zuständigkeit für die Digitalisierung des Althergebrachten im Konzern. Das Modell ist insofern interessant, als radikale Innovation in etablierten Strukturen nicht einfach so möglich ist. Eine Unternehmenskultur lässt sich nicht von heute auf morgen ändern. Der Neuaufbau auf der grünen Wiese (Digitaltochter) geht schneller vonstatten.
Vom Analogen zum Digitalen
Drittens: Analoge Geschäftsführer sollten in die Lehre gehen.